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　　正在构成“品牌沉塑”共识，并对库存办理进行优化之后，物流和出产环节也需要同步升级，这即是波司登数字化转型的第三大切入点。据领会，目前波司登的仓库从动化程度已达90%以上。将来，波司登打算正在新建的商品运营/畅通核心实现更高的从动化方针，如一万平方米的仓库仅需一人功课，其余由人形机械人、具身机械人承担工做。

　　3月14日，SAP正在上海举办 SAP Business Unleashed 立异日。除了全面解读SAP沉磅发布的全新产物和最新计谋之外，SAP还出格举办了涉及多种本能机能、多个行业的分论坛。

　　波司登正在数字化转型方面劣势显著，其做为全球领先的羽绒服拆品牌企业，自从研发服拆GiMS物联网处理方案，建立高度集成的供应链办理协同平台，整合多系统取数字模块，实现“以销定产”模式。正在设想上，实现多项手艺冲破，优化流程，降低成本；出产中，自研智能平台，结合研发智能设备，缩短交付周期；供应链全链协同，实现数据高效闭环取可视化办理；物流借帮自研系统和新手艺，告竣库存云端化、共享化取高从动化；零售端成立全域新模式，构成“新零售”三通款式。提拔运营能力，还为行业阐扬了示范引领感化。

　　波司登是保守制制行业数字化转型的标杆型企业。2024年，波司登的《数字驱动品牌服拆“研产供销服”全生命周期聪慧运营》入选工信部2024制制业数字化转型典型案例，这是纺织服拆行业独一入选的企业案例。

　　戴开国强调，波司登选择的合做方实力必然是界范畴内排名前三的，“和巨人正在一路，你就长得会越来越高，你和谁正在一路很是主要。波司登库存周转总体呈下降趋向，2020/21财年至2023/24财年，波司登的库存周转从175全国降至115天，显示出其正在库存办理方面不竭提拔的能力，以及面临不确定风险峻素时的强大运营韧性。

　　“很多手艺能够通过采办获得，若采办不成行还能选择外包，然而品牌取思维模式倒是无法外包的。倘若团队的思维无法告竣分歧，想要推进数字化转型这一工做将非常。”戴开国如许说道。

　　戴开国指出，保守流程式办理一般要求按部就班推进，虽确保了严谨性，却极大地了立异思维。从手艺层面看，以往建立ERP等系统时，需建立内向交货单、外向交货单等浩繁单据，只为流程的严谨性，却正在无形中了思维的拓展。而采用火速式思，操纵小法式碎片化使用开辟，则摒弃了繁琐且迟缓的一步步流程，使数据快速写入、上传云端供阐发平台利用，实现共享以发生价值。好比物流数据共享能让企划部分根据产物入仓到出仓的时间周期，判断产物发卖环境。

　　这两头，SAP为波司登的数字化转型升级持续供给帮力。通过SAP S/4HANA EWM升级项目，波司登成功打制了全球领先的柔性供应链系统，实现了“全链数字化协同”、“小单、优良、快反”火速制制、“全球一盘点”。据悉，波司登的库存及时更新和复杂阐发速度提拔了1000倍之多，正在双11期间，平台订单处置速度最高提拔了49倍。取此同时，系统复杂度降低，不变性大幅加强，运维成本也获得无效节制。这一系列实正做到了为用户创制价值？。

　　从品牌沉塑吸引年轻客群，到以“全球一盘点”化解库存办理难题，再到推进物流取出产从动化升级，每一次冲破都着波司登的。

　　不外，转型之初的历程倒是迟缓的。转型面对诸多灾题，此中最大的挑和是改变人的思维。戴开国引见，处置IT工做的人员往往热衷于谈论手艺，可现实上手艺并非环节所正在。数字化转型的环节正在于人的认识。手艺仅仅是一种东西，其感化正在于辅帮人们更高效地把工作做对。

　　正在将来，戴开国认为，系统开辟将愈加轻量化、高效化。以波司登目前的经验，通过系统集成的体例能够简化以往多个系统的复杂设置装备摆设。好比，波司登正在EWM系统上自开辟实现运输办理及运费结算功能，无需额外摆设专业TMS系统。

　　第二切入点则是“库存办理”这一被服拆品牌视为影响品牌成长的环节性目标。2018年，波司登提出“全球一盘点”来处理库存难题。此前库存居高不下，源于各区域各自为政，库存无法共享。为奉行这一，波司登将其时全国100多个仓库整合为1个地方仓，通过虚拟化和商品消息化实现库存云端存储。同时，成立“商品银行”机制，去除货从属性，零售商可看到云端总库存，且按照发卖环境随时补货。为防止零售商囤货，波司登还配套了人力资本绩效查核机制。

　　3月14日下战书，正在供应链办理专题分论坛上，波司登国际控股无限公司（下称“波司登”）物流总监戴开国正正在台上分享波司登数字化转型经验，场下济济一堂，排场火爆，不少间接席地而坐，他们中的不少是企业的IT人员，但愿到此来取经，寻找数字化处理方案。参会人员不时举起手机摄影记实下戴开国的PPT中所呈现的波司登数字化转型中实施的具体行动。

　　起色正在2018年呈现。2018年，波司登决定从改变思维入手鞭策数字化转型，首要切入点即是“品牌沉塑”。波司登深刻认识到品牌的素质是一种和，扎根于消费者。为提拔品牌力量，波司登聚焦于办事消费者、为消费者创制价值。其时面对的环节问题是若何让消费者从头认识波司登，特别是吸引支流消费人群，将消费群体春秋下沉至30—40岁以至20—30岁更年轻的群体。通过各类营销手段，波司登努力于改变品牌正在消费者心中的认知，将品牌做为凝结团队和吸引消费者的配合点，成功找到数字化转型的环节冲破口。

　　戴开国引见，2014年，波司登零售变化，这一决策对企业成长影响深远。彼时，波司登已成立38年，此前和大都鞋服企业雷同，以批发营业为从，将货物卖给代办署理商即算完成发卖。到了2012年，这种模式的短处逐步。一方面，品牌商对于市场需求变化不克不及及时捕获，做出调整，另一方面，终端积压的库存又对品牌抽象发生负面影响。也是正在这一年，服拆行业迸发了影响全行业的库存大危机。身处此中的波司登起头思虑整个集团的计谋调整，但愿改变运营模式，提拔供应链反映速度。2014年，波司登的零售转型正式。

　　告竣今日如许的数字化成效对波司登而言并非一蹴而就，数字化转型也非一坦途，其间，波司登已经历长达三四年的走弯的过程。